CASOS DE ÉXITO

Eficientizacion de procesos industriales en la fabricación de Equipamientos para distribución de energía: Línea Continua Flexible de Alta Productividad

Lean Manufacturing

1.- Mejora mano de obra directa global aprox. 30% + indirectos

2.- Ahorro mano de obra directa en columnas de 12 medidores Edenor con Diferencial ha sido del 50%

3.- Estandarización de la Línea de Fabricación

4.- Flexibilidad Productiva

5.- Hemos logrado nuevos récords de Producción y Productividad Históricos en Columnas

6.- Los beneficios han superado más de 10 veces la inversión realizada

El problema del taller de reparaciones de vehículos es que es un lugar de trabajo desorganizado, inseguro, sucio, con inutilización del espacio y de bajo rendimiento.

La metodología empleada es 5S + 1

El resultado de la aplicación de un proceso 5S significo:
1.- un cambio cultural al orden y limpieza,
2.- tuvo mayor productividad,
3.- con menos defectos y pérdidas de material y herramientas,
4.- alcanzando los tiempos de mejor forma y
5.- un lugar más seguro para trabajar.

La problemática de los directivos de Bulonera Ansaldi SRL y de sus mandos medios era desarrollar sus habilidades en la creación y consolidación de equipos de trabajo que faciliten la consecución de los objetivos de la organización. Y esto sólo era posible si son capaces de transformar un simple “número de empleados” (grupo) en un “sistema integrado de colaboradores con un rendimiento final distintivo” (equipo). En Bulonera Ansaldi SRL sucede con demasiada frecuencia la participación en reuniones que resultan muy poco productivas precisamente porque sus integrantes no acuden con sus “deberes individuales” realizados.

Reuniones formativas para transmitir la visión, herramientas de comunicación e influencia, recompensas (premios) por objetivos.

Se logró: 1.- que el equipo y no cada individuo, sea la piedra angular del desempeño, 2.- más capacidad de gestión a los miembros del equipo para tomar decisiones relacionadas con sus actividades y alcanzar mejoras dentro del proceso, 3.- se capacitó a la gente para visualizar los problemas, dimensionarlos y resolverlos de manera productiva, 4.-Se fomentó una cultura de cooperación entre los miembros, que centró la atención en el mejoramiento del desempeño, 5.- Se mejoró la comunicación, 6.- Se favoreció una mayor asociación del personal y una consecuente mejora en los procesos de trabajo y 7.-Se sentaron las bases para incorporar una cultura de mejora continua en los procesos.

Todos los equipos de inyección de Argital SRL fueron diseñados desde la base de una cierta capacidad de producción, pero en la práctica, y por diferentes motivos, la producción siempre se queda muy por detrás de la capacidad para la que fue diseñada. Además, las mejoras que implementadas tienen poco efecto en la productividad ya que, a mayor velocidad de producción, más productos se rechazan y cuando nos centramos más en calidad, la máquina no funciona como debería.

Se implemento mediante un sistema el indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness) ya que este es infalible al señalar donde está el problema, muestra las prioridades de un modo muy claro, facilita la decisión de seleccionar las mejoras específicas necesarias correctamente, los resultados de las acciones de mejora s­e observan rápidamente y es un indicador simple y fácil de entender para todos los operadores y supervisores. La dinámica de asistencia técnica fue de dos días de 8 horas a la semana y el desarrollo del sistema OEE adaptado a la estructura de la PyME.

El resultado fue un sistema analítico y de reducción de costos. Con la captura de datos en planta proporcionada por el sistema OEE, los responsables de la empresa tienen a su disposición, la información sobre las Ordenes de Fabricación en curso, en qué están trabajando los operarios, que máquinas están funcionando y cuales se encuentran paradas y su motivo.

1.- Los procesos y los sistemas no enlazan la información y no la unifican,

2.- No existe una metodología de decisión para la aprobación o rechazo de una transacción,

3.- No existe una generación de cambios en la manera como las personas realizan su trabajo, direccionándolos hacia un estándar en los procesos administrativos,

4.- No se reaprovisiona de manera rápida las materias primas y falta una administración con los proveedores.

Metodología de Kaizen Event y herramienta de Value stream mapping con involucrados y equipo de trabajo en cada proceso, identificando: 1.- Ingresos al proceso, 2.- Resultados del proceso, 3.- Proveedores, 4.- Clientes (externos/internos), 5.- Procedimientos, 6.- Controles, 7.- Recursos, 8.- Responsables, 9.- Valor agregado, 10,- Objetivos particulares, 11.- Indicadores, 10.- Gestión de indicadores de rendimiento.

Entrega del proyecto de modelización de los Procesos de Producción (con el kanban incluido) y el resto de la compañía con la finalidad de implementar un sistema informático moderno.

La problemática fue eliminar tiempos muertos no programados y mejorar el nivel de cooperación entre operaciones y mantenimiento para mantener proactivamente la línea de concentrados.

Fue implementada todas las fases del Mantenimiento Productivo Total y se determinó el indicador de salida OEE (Efectividad general del equipo): con la asistencia de personal de operaciones y de mantenimiento. La dinámica de asistencia consistió en una capacitación en TPM y OEE y luego trabajo de campo en la línea de concentrados con los operadores y personal de mantenimiento.

El resultado final fue un OEE del 73% superando el objetivo planteado (70%). Aumentando el Nivel Disponibilidad de 73% a 85%, Nivel operación de 91% a 95% y Nivel de calidad de 80% a 90%  

Planta con capacidad máxima en un mercado en el cual cada kilo extra de producto producido puede ser vendido. Por lo que se requiere un aumento del rendimiento del proceso productivo.

Se empleó metodología de Lean Six Sigma en sus cinco fases Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control donde entre otras herramientas de Gestión se emplearon: Matriz de causa efecto, VSM, Diagrama de Causa efecto, Control estadístico de procesos, Matriz Causa Efecto, AMFE, DOE (diseño de experimentos, etc

La asistencia técnica recibida se realizó con una frecuencia de una vez por semana con una duración mínima de 8 horas por visita, la que se extendía según nuestros requerimientos.

El yield aumentó de un promedio del 40% al 70% – excediendo el objetivo.

El aumento del yield repercutió en un incremento de ventas del 15% y un beneficio anualizado de $1.75 millones.

Migración de la ISO/TS 16949:2009 a la IATF ISO / TS 16949:2016 para el proceso de baterías para terminales.

Requisitos Normativos IATF 16949:2016, Mapas de procesos, Gestión de Riesgos según ISO 31000, análisis de causa raíz de problemas- Técnica DMAIC, 5w, Diagrama Causa efecto- / herramientas de Calidad y las 7 new, AMFE, Control estadístico de proceso y plan de control y Auditorías internas.  

Se obtuvo la certificación a la IATF 16.949:16 por TÜV Rheinland.

Debido al rápido crecimiento industrial y comercial del grupo Ostapovich (empresas Indumon, Pradecon y Comercial CMP) se encuentra con los siguientes problemas: 1.- deficiente planificación del crecimiento y gestión y 2.- escasa agilidad y flexibilidad de los procesos.

Se aplicó el enfoque metodológico llamado “Kaizen Event”, permitiendo ejecutar el relevamiento y la documentación de manera completa y transparente, brindando ventajas de productividad ya que no demanda demasiado tiempo de los involucrados/dueños de los procesos/actividades a relevar y optimizar. La dinámica de asistencia técnica fue de dos días de 8 horas a la semana.

El resultado final fue la optimización de los procesos, la Documentación y Medición a través de indicadores clave sobre los Procesos de las empresas Indumon, Pradecon y Comercial CMP.

La problemática que dio lugar a la asistencia técnica fue el excesivo tiempo muerto de la máquina y el tiempo de ramp-up de esta. Se capacitó y trabajó con los cambiadores de molde y jefes de tecnología. La situación inicial en algunas tecnologías los cambios de molde insumían en promedio 17 horas.

Aplicación de metodologías SMED (reducción de configuración) en Tecnologías de Serigrafía, Extrusión -soplado, Offset y Extrusión compresión. La dinámica de la asistencia técnica consistió en vistas de una duración de 16 horas por semana durante cuatro meses.

Los objetivos fueron exitosos disminuyéndose los tiempos de cambio en un 50%.

Reducción de la Variabilidad de partidas a partidas (específicamente en la propiedad de Expansión) en el Proceso de Mezclado.

Se aplicó el enfoque metodológico llamado “Kaizen Event”, siguiendo la estructura del DMAIC de Lean Six Sigma, seleccionando el equipo adecuado y multidisciplinario, capacitándolo hacia el objetivo del proyecto, relevando el proceso, realizando brainstorming de temas, herramientas utilizadas: mapa de procesos, Pareto, espina de pescado, diagrama spaghetti, Tiempo de espera/takt, análisis AVA, estudios de tiempo, análisis de variación, Kanban, matriz C & E, reducción de configuración de 4 pasos y matriz personal/set de habilidades.

Las mejoras obtenidas se pueden resumir en: 1º) Se determinaron causas de Variaciones que se pueden retomar acciones, 2º) Se redujo la variabilidad de la Expansión entre las muestras de Laboratorio considerablemente (antes del estudio las diferencias eran de 30 hasta 70 puntos, 20%, actualmente se redujeron a la mitad de estos valores, 3º) Se estableció el método de trabajo para que todas las partidas se puedan realizar de la misma manera independientemente de quien la haga.

La importancia del presente trabajo radica en evaluar un sistema para conservar las condiciones adecuadas tanto durante el transporte en el contenedor, el almacenamiento del producto en la cámara de frío y el material de empaque durante la distribución.

La metodología consistió en el mapeo o perfil térmico, mediante adquisición de datos térmicos con instrumental en estado de calibración, durante el tiempo estipulado en el Protocolo de Calificación, validando el sistema de cadena de frio de: los contenedores de transporte, la cámara de frio y freezers y el material de empaque

Se entregó a la gerencia el informe de los resultados que dieron por resultado que el equipo no demostró ser estable y capaz de mantener la temperatura dentro de los rangos especificados. Por lo que se entregó a la gerencia una serie de recomendaciones para poder lograr la estabilidad y capacidad de los equipos dentro de los rangos especificados

La problemática de los directivos del Centro de Distribución de SanCor CUL es desarrollar habilidades en la creación y consolidación de equipos de trabajo que faciliten la consecución de los objetivos de la organización. Asimismo, eliminar el trabajo sin valor agregado, lograr la medición del desempeño de los procesos, ya que los procesos son muy lentos, costosos y de baja calidad.

Se aplicó el enfoque metodológico llamado “Kaizen Event”, permitiendo ejecutar la capacitación en herramientas Lean Six Sigma a los involucrados en los procesos seleccionados, realizar el relevamiento y confección de VSM y la documentación de manera completa. La dinámica de asistencia técnica fue de dos días de 4 horas a la semana.

A través del entrenamiento y aplicación de la Metodología Lean Six Sigma

y sus herramientas, se detectaron soluciones a problemas de proceso que afectaban el rendimiento de los indicadores de cobranzas, alcanzando y superando las expectativas definidas por la dirección, lográndose -además-, una nueva cultura de trabajo en equipo, no sólo en el sector sino también con el resto de los integrantes del proceso en cuestión.

Productos lácteos distribuidos a través de fleteros, son rechazados por los supermercados que representan un 4,03% de la facturación total, además de los costos ocultos por reacondicionado, tareas administrativas, destrucción de producto, perdida de horas de pickeo, falsos fletes, ruptura de stocks en góndola, perdidas de ventas y demora en las entregas.

Se empleó metodología de “Kaizen Event” donde entre otras herramientas de Gestión se emplearon diagrama y matriz de causa efecto, VSM, Diagrama de Causa efecto, Control estadístico de procesos, Matriz Causa Efecto, AMFE.

La asistencia técnica recibida se realizó con una frecuencia de una vez por semana con una duración mínima de 8 horas por visita, la que se extendía según nuestros requerimientos

Los resultados indicaron que los rechazos disminuyeron del 4,03% al 1,47% de la facturación total, con la consecuencia de reducción de horas de pickeo, falsos fletes, ruptura de stocks en góndola, perdidas de ventas y demora en las entregas.

Eficientización de instalaciones en la planta de leche en polvo de la localidad de Devoto con una producción mensual de 1200 Ton.

Se empleó metodología de Lean Six Sigma en sus cinco fases Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control donde entre otras herramientas de Gestión se emplearon Matriz de causa efecto, VSM, Diagrama de Causa efecto, Control estadístico de procesos, Matriz Causa Efecto, AMFE, DOE (diseño de experimentos)

La asistencia técnica recibida se realizó con una frecuencia de una vez por semana con una duración mínima de 8 horas por visita, la que se extendía según nuestros requerimientos.

Los resultados indicaron que las nuevas condiciones excedieron el objetivo con un ahorro anual de U$S 552.000 y una inversión mínima de U$S 15,000. El plan de control fue implementado, sustentada la mejora y el control de los resultados.

La empresa tiene como objetivo la industrialización del proyecto 47, fabricación de luminarias Led en reemplazo de los antiguos tubos fluorescentes, para cumplir este objetivo se debe realizar un encapsulado de las placas Led por medio de una silicona óptica con el agregado de una cobertura de policarbonato que le confiere resistencia mecánica. No se cuenta con el know how para este proceso. Se debe diseñar y poner a punto un proceso productivo tal que pueda ser gestionado correctamente por el área de Producción

Se empleó metodologías Design for Six Sigma en cinco etapas Define, Analize, Design, Verify y Implement donde entre otras herramientas de Gestión se emplearon QFD, VSM, Matriz Causa Efecto, AMFE, DOE (diseño de experimentos)

La asistencia técnica recibida se realizó con frecuencia una vez por semana con una duración mínima de 3 horas por visita, la que se extendía según nuestros requerimientos.

Producto ya certificado por el INTI bajo la norma IEC específica para artefactos eléctricos que trabajan en zonas con riesgo de explosión, en un tiempo récord de 6 meses de diseño y desarrollo.

La problemática que dio lugar a la asistencia técnica fue que clientes multinacionales de alimentos y farmacéuticos, después de una auditoria de segunda parte, exigió a la empresa la utilización de Control Estadístico de Procesos para controlar sus productos y reportar los COA.

Aplicación de metodologías SPC (Control Estadístico de Proceso)

El laboratorio de control de calidad y diseño y desarrollo de nuevos productos están utilizando la metodología de Control Estadístico de Procesos.

SanCor CUL se encontraba en un proceso de reingeniería de una organización de “jerarquía vertical” hacia una organización horizontal basada en procesos. Debido a: 1.- la fragmentación de los objetivos de desempeño por una multitud de metas funcionales distintas y fragmentadas, 2.- el costo agregado que implica la coordinación del trabajo y los departamentos y 3.- la sofocación de la creatividad y de la iniciativa de los trabajadores en los niveles inferiores.

Implementación de ABM (ABC, Herramientas de Dominio, etc.): análisis de medidas clave de performance, diagrama de Flujo de Negocios, Análisis de actividades en función de su criticidad para el proceso de negocio, metodología estadística tecnológica orientada al dominio de los procesos multivariantes (R&R, lectura de patrón de secuencia.(cota optima), SMED, (tiempos cortos), POKA YOKE, Distribución Real de las variaciones, Diseño de Experimentos, implementación de acuerdo a los objetivos trazados en función a la performance visualizada, medición del desempeño, ajuste del modelo, manejo del cambio.

Permitió conocer el margen de contribución real de cada producto/servicio, canal de distribución, cualquier otro objeto de costo que se defina y bajo cualquier combinación de estos.

Proporcionó la base de información para la obtención de mejoras en el rendimiento global de empresa, así como en su capacidad de generación de beneficios mediante: 1.- el incremento de ingresos a través de la adecuación y mejora de los procesos operativos y de venta de productos/servicios. 2.- la reducción de costos ya que identificó estas oportunidades en los distintos procesos y actividades optimizando los recursos necesarios. 3.- Incremento de la productividad como consecuencia de gestionar la capacidad y de lograr una mayor eficiencia en el funcionamiento de los procesos. 4.- un aumento de la calidad de servicio mediante la optimización de la cadena de valor y la orientación al cliente.

Gestionar el riesgo con efectividad en la Dirección de Seguridad Patrimonial

Implementación de la Norma Internacional ISO-31000:18 en la Dirección de Seguridad Patrimonial.

1.- Implementación en todas las Unidades de Gestión de la Dirección de Seguridad Patrimonial de Pan American Energy y Axion Energy de la Evaluación de Riesgos, el cumplimiento de los objetivos y la mejora del desempeño ante amenazas y riesgos que se presenten en las empresas.

2.- Mejoras de procesos con las buenas prácticas y los conocimientos obtenidos en gestión de riesgos.

3.- Se logró la conformidad con los requerimientos de la norma ISO 31000:18

El crecimiento organizacional, en cuanto a la utilización de herramientas de gestión adecuadas a nuestro volumen de negocios, ha quedado rezagado en comparación con nuestro crecimiento comercial.

El principal perjuicio ocasionado es la imposibilidad de un efectivo seguimiento y administración de nuestras obras, reflejado tanto en demoras administrativas o de información como en mayores costos ocasionados por una deficiente disponibilidad de información en tiempo real.

Se realizará una Reingeniería de Procesos Administrativos basada en un análisis sincrónico de las áreas de la empresa que demuestren debilidades y se implementará un ERP (Sistema de planificación de recursos empresariales) que responda a lo requerido en la etapa de reingeniería de JUSA SA.

Atendiendo a los resultados de la reingeniería practicada, fue implementado un sistema ERP (Sistema de planificación de recursos empresariales) que contempló las redefiniciones surgidas de la misma adecuando la definición en el sistema a diseñar, el que quedó conformado por: 1.- Modulo de Gestión de Obra, 2.- Módulo de Ejecución de Proyectos, 3.- Módulo de Compras a Requerimiento (compras para stock o compras pre-imputadas al proyecto, recepción y registración de facturas al proyecto, remito sobre múltiples órdenes de compra) 4.- Módulo de Mano de Obra a Asignar y Asignada, 5.- Control de Gestión de Proyectos y 6.- Módulo de facturación por grado y estado de avance por proyecto.

Determinar las debilidades potenciales en los procesos y/o servicios de manufactura, soporte y distribución.

Implementación del AIAG & VDA AMFE en los procesos de manufactura, soporte y distribución de Reckitt Benckiser Argentina, centrándose en el enfoque de los 7 pasos que otorga un marco de trabajo para la documentación de los riesgos técnicos de una forma precisa, relevante y completa.

Se obtuvo una idea de la situación actual de los procesos estudiados, se abordaron los riesgos de manera integral y permitió cuantificar las fallas que se pueden presentar en los procesos de manufactura, soporte y distribución. Por lo que se obtuvo información de partida para continuar con el proceso de mejora continua. Fue elaborado: 1.- el flujo de procesos de manufactura, soporte y distribución, 2.- el resumen del alcance del análisis y la identificación de las novedades, 3.- un resumen de cómo se desarrollan las funciones, 4.- un resumen de al menos las fallas de alto riesgo y el método de Priorización para la Acción, 5.- un resumen de las acciones tomadas y/o previstas para abordar las fallas de alto riesgo, 6.- un plan y compromiso de tiempo para las acciones de mejora continua del AMFE.